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能带你走出“困境” 的5个问题

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文:肖理查德(

01

工作和生活中的每个人都会遇到需要做出决定的时刻。

遇到这种情况你会怎么做?

对于困难的决策,我们永远无法确定我们的选择是否正确。

是真的吗?

本文为我们提供了一种系统地思考这五个问题的方法,我们至少可以确保我们的方法是正确的。

不仅是一个好的经理,也是一个有思想的人。

无论是经理还是我们,在做出艰难的决定时,最重要的是判断力。

判断很难定义:它是思维,感觉,经验,想象力和个性的结合。

通过思考五个实际问题,即使在数据不充分的“灰色地带”,团队意见也不统一,没有看到正确答案,我们可以增加明智判断的机会。

02

五个问题

这五个问题来自不同文化的悠久历史,来自具有重要责任和面临艰巨任务的人的经验。

这些问题反映了人类思想和同理心所产生的深刻见解。

哈佛商学院的MBA课程和企业咨询也经常使用。

1.每种选择的结果是什么?

这个问题要求我们全面分析可以采取的所有行动,以及现实中每种选择的最终结果。

“灰色”问题很少通过个人光环的闪现来解决。

因此,我们要做的不是先考虑我们应该做些什么,而是召集一群值得信赖的专家人员认真思考:我们能做些什么?

在每种情况下,谁将受到影响,谁将受益于短期和长期的观点?

这与成本效益分析不同。不要只关注可以量化的事物。

当然,我们应该尽可能多地找到有用的数据并采用相关的分析框架。

但面对困难的问题,我们必须更加开放,深入,具体,运用想象力,客观地思考每个选项的完整后果。

在当今复杂多样的世界中,力量是相互依存的,没有人能够完全准确地预测未来。

重要的是要耐心,开放思想,组建合适的团队,并分析所有行动选项。

我们可以草拟决策树并列出所有替代行动和可能的结果;我们还可以指定挑战者来查找漏洞并防止匆忙的结论或群体思维。

2.我的核心责任是什么?

无论是作为父母,孩子,还是公民或员工,我们每个人都有责任。

但这里讨论的问题具有更深层的含义:我们有责任尊重和捍卫他人的生命,权利和尊严。

在特定情况下,您如何承担责任?

我们必须依靠哲学家所称的“道德想象”。

这要求我们走出舒适区,认识到我们的偏见和盲点,并从所有关键利益相关者的角度考虑问题,特别是那些更脆弱的利益相关者。

如果我们处于他们的位置,我们感觉如何?

我们最担心或害怕的是什么?

我们该如何对待?

我们哪些行为是不可接受的?

我们可以直接与受我们决策影响的人交谈,或者请团队成员从第三方或受害者的角度对他们进行评估。

面对困难的决策,哪个责任是最重要的,我们必须深入,认真和个人地思考。

3.现实世界的规则是什么?

这个问题要求我们采取客观和实际的观点,从现实而不是理想中理解世界。

“现实”这个词带有Machiavellianism的颜色(代表达到目标的目的)。

但马基雅维利的说法很重要,因为他承认我们并非生活在一个可预测和稳定的环境中,而且我们并没有被好人包围。

他描述了一个充满动荡,艰难和自身利益的世界。

理性的计划会带来不良后果;不良行为也可以非常有效。

很多事情完全无法控制。

很少有领导者拥有不受限制的自由或资源,因此他们经常不得不做出痛苦的选择。

哪种替代解决方案最有可能起作用?

哪一个最具适应性?

要回答这些问题,我们必须澄清各方力量的构成:谁想要实现什么?

每个人实现目标的决心和能力是什么?

我们还必须具有灵活性,有时甚至是机会主义来应对障碍和事故;必要时,我们必须坚强,充分体现权威,并告诉周围的人谁是老板。

简而言之,在做出艰难的决定时,需要坚持不懈,决心,创造力,政治敏锐和冒险。

我们是谁?

非洲有一句话:“我们是,所以我。”

换句话说,我们工作和生活的群体塑造了我们的行为和身份。

“人是社会动物。”亚里士多德的观点得到了大量科学研究的证实。

这个问题要求我们退一步,从人际关系,价值观和规范的角度审视决策。

对我们的团队,公司和社区来说,最重要的是什么?

如何使我们的行为与我们所处的价值体系保持一致?

如果两者之间存在冲突,如何称重?

为了找到答案,我们可以回顾一下团队的“决定性叙述”。

在描述共同理想时,您会提到哪些决定或示例?

到目前为止,团队一直在努力实现哪些目标以及他们试图避免的目标是什么?

最能代表我们组织的价值观和立场?

5.我可以接受什么结果?

良好的判断取决于两件事:一个是尽可能准确地理解和分析事态,另一个是决策者的价值观,目标,耐力和经验。

我们必须做出选择,投入,行动,并接受决策的所有后果。

因此,我们的决定必须反映出您作为经理和个人真正关心的事情。

在考虑结果,责任,可行性和价值观之后,我们必须考虑哪些是最重要的,哪些不是最重要的。

您如何看待我们可以接受的内容?

结束谈话,关上门,静音电话,开始思考。

想象一下,你自己向那些非常信任和尊重的人解释你的决定,比如朋友或导师。

我们冷静吗?

对方将如何反应?

另一种方法是写下你自己的决定和理由:因为我们必须在纸面上实施它们,我们的想法必须更清晰,也是一种承诺。

03

五个问题的实际应用

现在让我们看看上述五个问题在实践中是如何应用的。

27岁的陆琦在一家互联网公司工作,是用户管理技术支持团队的负责人。

罗超是她的团队成员。她比鲁奇大15岁,在公司工作多年。

罗超的工作没有达到标准,但以前的领导总是给他3.5分(满分5分)。

陆琦认为他的表现低于这个分数,并且每次她给Rochao提供发展技能的机会并且敦促他增加个人贡献时都会拒绝。

所以吕琦希望将罗超的评分降低到2.5分,并将他纳入绩效改善计划,最终可能导致他被解雇。

然而,公司的两位副总裁,罗超的好朋友,听了她的计划后来看望她。

他们问鲁琪她是否考虑过这件事,并提出真正的问题可能在于她的管理。

突然,吕琦似乎进入了灰色地带,感到陷入两难境地。

为了找到解决方案,她开始考虑上面提到的五个问题。

Luqi首先考虑了她的选项,坚持自己的意见,放弃或寻求妥协,以及每个选择的结果。

她反映了她对其他人的责任,包括Rochao,团队和两位副总裁。

她评估了组织中每个选项的实际可行性。

她衡量她所属的各种人际关系团体的规范和价值观。

她想到了生命中最重要的东西。

陆琦担心,如果她坚持并给罗芙2.5分,她和她的团队可能会受到报复。

两位副总统可能会耗尽资源,甚至迫使她离开公司。

与此同时,她担心罗超。他似乎在生活中偏离轨道并且几乎没有什么好事可做。

给他糟糕的绩效评估结果,然后丢掉工作,会对经济和心理产生什么影响?

但如果吕琦选择放弃,罗超仍然是团队的负担,导致精干和勤奋的团队成员士气下降。

两位副总统也可能认为她的辞职是软弱的,这使得她的新上任者很难进入领导层。

选择一个折衷方案,比如给罗雄提供培训机会或再次警告他,似乎效果更好,但也有一个风险:这能改变他的行为吗?

它还会引起副总统的报复吗?

卢奇还考虑了她、她的团队和她的公司最看重的东西。

作为一个受过电脑教育的女人,陆琦知道被边缘化的感觉。

同时,她的团队以其极其专业的表现而自豪。虽然年轻,但公司一直是精英,高标准和专注于客户需求。

经过仔细考虑,吕琦决定和罗超谈谈。

她首先说她决定把他的分数降到2.5,但不会把他列入绩效改进计划,因为这会让他丢脸。

接下来,她请罗超注意那些刚加入这个部门的人,他们都是技术很好的,并请他认真考虑是否愿意和他们一起工作。

最后,卢奇建议罗超在接下来的几个月里继续做现在的工作,同时寻找一个新的职位。

吕琦看到他最初的怒火逐渐平息下来,松了一口气,同意考虑她的计划。

事实上,罗超已经开始考虑离开。

在接下来的几周里,他在公司内寻找新的职位,联系了其他公司,最终辞职并加入了一家新公司。

另一方面,吕琦继续走正确的道路。

面对困难的决定,我们应该系统地思考这五个问题,就像陆琦一样。

不要只回答我们想要回答的问题。

纵观漫长的历史,在涉及他人主要利益的艰难决策过程中,每一个问题都会发出重要的声音。

领导责任有时是沉重的负担。在灰色地带,我们必须依靠自己的判断来创造解决方案。

04

总结

我们在工作中遇到困难的情况是不可避免的。

当我们见面时,选择“逃避”或忽略它将无法解决问题。

相反,我们可以尝试使用这五个问题来系统地思考我们所面临的情况。

因为我们有一种系统的思维方式,我们可以更快更容易地看到事物的核心,从而改善我们的判断并做出适当的决定。

大多数时候我们选择的比我们想象的要多。

通过系统思考,我们将找到这些选择。

下次遇到困难时,请停下来问自己这五个问题。

让自己做出更准确的判断。

简介:Shaw Richard